什么是戰(zhàn)略,？這個問題似乎和“中午吃什么”一樣,，像是一道簡單而又困難的人生哲學(xué)思考題。有人說戰(zhàn)略是高大上的東西，我們不懂,；有人說戰(zhàn)略是華而不實的東西,，我們不屑,?？偠灾蟛糠秩藢?zhàn)略似懂非懂,，總而言之就是不大不懂,。
戰(zhàn)略，簡而言之就是決策,，按《孫子兵法》的理念,，戰(zhàn)略就是：“隨機(jī)應(yīng)變、當(dāng)機(jī)立斷,、伺機(jī)而動”,。其實就是根據(jù)“天時地利人和”做出符合利益的決策,。戰(zhàn)略之所以高大上,，是因為戰(zhàn)略動輒5年為時間刻度，戰(zhàn)略之所以華而不實,，是因為戰(zhàn)略的確不是簡單地體現(xiàn)在每天的日常工作中,。
戰(zhàn)略之難，難在思維的格局,，難在對時勢的把握,。尤其是對航空公司而言，行業(yè)的特殊性決定了“轉(zhuǎn)身只是慢了一步,，相隔就是一輩子”,。今天，我們用3000字的篇幅來告訴大家,，什么是航空公司的戰(zhàn)略思維和時代大勢,。
建立戰(zhàn)略思維
戰(zhàn)略思維能力高低，在很大程度上決定了企業(yè)能否有正確的戰(zhàn)略選擇,，而正確的戰(zhàn)略選擇直接關(guān)系到企業(yè)的興衰成敗,。當(dāng)企業(yè)規(guī)模小的時候，還可以忽視戰(zhàn)略,、專注執(zhí)行,，但當(dāng)企業(yè)規(guī)模大了如果還是不具備戰(zhàn)略思維，那就無法HOLD住一家大公司。要具備戰(zhàn)略思維,，可以從三個方面入手：
首先要有洞察未來的能力?，F(xiàn)在的企業(yè)講的是以什么為驅(qū)動力，比如蘋果是以工業(yè)設(shè)計為驅(qū)動的,，華為是以工程師為驅(qū)動的,。在航空業(yè)里最優(yōu)特色的兩種驅(qū)動力是，海航的以戰(zhàn)略資源整合為驅(qū)動,，春秋的以商業(yè)模式為驅(qū)動,。對大多數(shù)航空公司而言，是以什么為驅(qū)動力,，值得好好思考,。大多數(shù)航空公司都在“十三五”戰(zhàn)略規(guī)劃中提出了轉(zhuǎn)型和創(chuàng)新，雖然看起來像是用濫了的詞,，但實際上這兩個關(guān)鍵字是航企在把握行業(yè)發(fā)展大勢的基礎(chǔ)上,，從整體和全局的視野來直面問題。這些問題都不是在戰(zhàn)術(shù)層面能解決的,，而是戰(zhàn)略層面必須要思考的,。戰(zhàn)略如果錯了，戰(zhàn)術(shù)層面執(zhí)行力再高,，也是事倍功半,。
什么是看得遠(yuǎn)？講一個IBM的例子,。IBM公司在90年代末PC賣得最好的鼎盛時期,，做出了一個驚人的戰(zhàn)略決策，出售自己的PC部門,。這筆生意在2004年成交,，接盤俠是我們的聯(lián)想集團(tuán)。隨后,，IBM開始轉(zhuǎn)型軟件開發(fā)和管理咨詢,，又甩掉了自己的服務(wù)器部門，接盤俠還是聯(lián)想,。此后,，IBM變成了一家輕資產(chǎn)公司。最近,，IBM又甩掉了自己的咨詢業(yè)務(wù),，并將自己的戰(zhàn)略重心聚焦到了大數(shù)據(jù)和云計算。在前兩次轉(zhuǎn)型中,，IBM都取得了成功,，第三次轉(zhuǎn)型可能還會延續(xù)輝煌,。反觀聯(lián)想，成為了跟在IBM后面“吃土的人”,，把自己在國內(nèi)賺得的利潤全部貼補了進(jìn)去,，陷入窘境。這一起一落的差別,，是兩家公司戰(zhàn)略決策的差別,，是視野上的差距。航空公司這種非常需要遠(yuǎn)見的行業(yè),，應(yīng)該現(xiàn)在就建立起像IBM這種洞察未來看得遠(yuǎn)的能力,。各級管理者應(yīng)該看自己的部門，自己的公司,，自己的行業(yè),，在10年、20年里,，會發(fā)生什么變化,。要想清楚未來五年是快一些還是慢一些？我們的商業(yè)模式,、市場范圍,、網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)是否需要調(diào)整？我們要建立哪些別人無法模仿的優(yōu)勢,？我們要輕資產(chǎn)發(fā)展還是重資產(chǎn)發(fā)展,？輕裝上陣，才能走得更快,、更遠(yuǎn),。
接著有創(chuàng)新求變的動力,。革新思維就是要打破傳統(tǒng)思維,，有互聯(lián)網(wǎng)思維。結(jié)合航空公司的實際情況,，互聯(lián)網(wǎng)思維至少有三點值得借鑒：一是流量至上,。新經(jīng)濟(jì)比拼的就是人，有了人就有了挖掘消費的空間,。因此互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)都是按人頭估值,，有了人，才有企業(yè)的估值,。對航空公司也一樣,，就是要盡可能地提高自己的客座率，“搶人搶錢搶流量”,，應(yīng)該盡可能地把能抓的流量全都抓回來,，而不是將流量拱手讓人,。二是客戶需求至上?；ヂ?lián)網(wǎng)是消滅一切信息不對稱的革命,。有了互聯(lián)網(wǎng)比價，才有了我們現(xiàn)在深刻感受到的沖擊,。所以在航空產(chǎn)品高度同質(zhì)化的今天,，能勝出的決定性要素，就是用戶體驗,。對航空公司而言,，就是要服務(wù)做得好得超出乘客的預(yù)期。不僅是通常的地面和客艙服務(wù),，還應(yīng)該包括購票,、信息、航后等各方面的服務(wù),。這樣乘客才會愿意免費為你創(chuàng)造口碑,、做廣告，甚至成為社會話題,。三是有眾籌眾包意識,。簡單說來就是不應(yīng)該再僅憑一己之力單干，應(yīng)該巧妙借助外部資源,。比如,，可以讓一切可外包的業(yè)務(wù)都實現(xiàn)外包，降低人工成本,；可以讓旅客幫助我們來設(shè)計航空產(chǎn)品,、開發(fā)線路，這樣更符合市場實際,；更直接的還可以開放包機(jī)眾籌,。
最后有腳踏實地的定力。達(dá)美航空首席執(zhí)行官理查.安德森說過：“航空業(yè)是一個善變的行業(yè),，航空公司必須在行業(yè)大起大落時站穩(wěn)腳跟”,。航空公司是“高投入高風(fēng)險低回報”的行業(yè)，受外部環(huán)境影響極大,，08年市場低迷加上油價暴漲就逼死了一大批國內(nèi)外的航空公司,。航空公司在人、財,、物各方面資源瓶頸并未完全突破的情況下,，一定要首先確保安全平穩(wěn)發(fā)展，制定符合公司實際的目標(biāo),。
順應(yīng)時代大勢
孫中山說“天下大勢浩浩蕩蕩,，順之者昌,，逆之者亡”?！俺⒂腥账紵o日,，莫待無時思有時”。當(dāng)今時代是什么樣的大勢,？行業(yè)是什么樣的大勢,？我們要怎么順應(yīng)這樣的大勢？我覺得有三點值得我們關(guān)注,。
行業(yè)內(nèi)的大勢是大眾化,。行業(yè)已經(jīng)從賺錢的黃金時代進(jìn)入白銀時代，自費旅客和網(wǎng)絡(luò)購票成為市場的主流,。對應(yīng)的變化是低成本航空的蓬勃發(fā)展,。“明者因時而變,，知者隨事而治”,，既然只有順勢而為才能立于不敗之地。低成本航空的商業(yè)模式已經(jīng)被反復(fù)證明在國內(nèi)的環(huán)境下也“玩得轉(zhuǎn)”,，那么新進(jìn)入市場者就應(yīng)該堅定信心走這條路,，不可猶猶豫豫，尤其是一些意圖設(shè)立低成本子公司的航企,，一定要全面對標(biāo)國際,、國內(nèi)先進(jìn)低成本航空公司的做法，不留死角,。事實上,，設(shè)立低成本子公司來應(yīng)對競爭在歐美航空業(yè)很普遍，包括：漢莎航,、法荷航,、新航、英航等等,。2013年漢莎航空重新啟動旗下低成本公司-德國之翼,，以此來努力削減成本并從對手中贏回乘客，德國之翼接管了漢莎航空大部分長期虧損而關(guān)閉的歐洲內(nèi)航線,。只有這么做，子公司才能快速長大,，在市場站穩(wěn)腳跟,、占據(jù)有利位置。
行業(yè)外的大勢是旅游化,。未來航空公司之間的競爭絕對不是單純的賣機(jī)票了,。而是賣服務(wù),、賣產(chǎn)品、賣解決方案的競爭,。旅游產(chǎn)業(yè)里的這些互聯(lián)網(wǎng)公司,，也就是我們常說的OTA，他們掌握了酒店,、旅行社,、租車公司、景點公司等等一條龍的資源,，現(xiàn)在已經(jīng)在計劃成立航空公司了,。將來有一天機(jī)票可能根本不要錢。OTA可以靠賣旅游產(chǎn)品的錢把機(jī)票錢補貼回來,，如果這樣的話我們怎么競爭,？這就是互聯(lián)思維里常說的“羊毛出在狗身上豬買單”。所以我們必須堅定地嘗試朝上下游產(chǎn)業(yè)鏈拓展,，否則將來真的要淪落為給OTA打工,。航企光把自己手中的酒店和旅行社整合起來已經(jīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠，還要懂得整合外部資源,，不要總想著自己就把所有的事情都干了,，要懂得借助做大了的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的資源。
整個時代的大勢是互聯(lián)化,。2013年天貓雙11的銷售額是350億元,，到去年已經(jīng)突破900億元了，其中手機(jī)端的銷售額達(dá)到600多億,。這就是移動互聯(lián)網(wǎng)的井噴,，這就是兩年的大勢，大家問問自己,，現(xiàn)在有誰離得開手機(jī),、離得開微信、支付寶,？大家每天在手機(jī)上要花多少時間,？年輕人吃飯、看電影,、購物,、打車、全都用手機(jī)解決,，一分錢都不用帶,。連小區(qū)樓下的鹵味店都能用支付寶支付，不光方便,，還可以打折,。大部分航空公司在互聯(lián)網(wǎng)時代已經(jīng)落后大勢一個身位了,，趁現(xiàn)在移動互聯(lián)網(wǎng)還有的一點點機(jī)會，希望能趕上末班車,。航空公司一定一定一定（說三遍）要把電商的短板補上來：把電商直銷的比例提上來,，要多方共同發(fā)力、發(fā)準(zhǔn)力,，要多設(shè)計一些有競爭力的產(chǎn)品推送到乘客的手機(jī)上,。形成面向互聯(lián)網(wǎng)的業(yè)務(wù)模式，近幾年,，南航在應(yīng)用互聯(lián)網(wǎng)助力企業(yè)發(fā)展方面做了很多工作,，如微信自助值機(jī)、全渠道自動退改簽服務(wù),、創(chuàng)新網(wǎng)站產(chǎn)品包裝新形式,、跨界拍微電影進(jìn)行品牌傳播等。航空公司互聯(lián)網(wǎng)化絕不僅僅是通過互聯(lián)網(wǎng)進(jìn)行銷售,，而是通過系統(tǒng)的互聯(lián)網(wǎng)思維體系,，構(gòu)建一套線上線下互動的全媒體營銷體系和電商體系。樹立大數(shù)據(jù)思維,，未來屬于大數(shù)據(jù)時代,，企業(yè)戰(zhàn)略將從“業(yè)務(wù)驅(qū)動”轉(zhuǎn)向“數(shù)據(jù)驅(qū)動”。航空公司動輒幾千萬的旅客運輸量,，可以說是一座數(shù)據(jù)“金礦”,。如果能將分散的數(shù)據(jù)集中起來并進(jìn)行深度挖掘，就能為航線盈虧分析,、客流流向流量預(yù)測,、旅客購買行為預(yù)測、運價調(diào)整,、航空服務(wù)產(chǎn)品開發(fā),、優(yōu)惠機(jī)票政策在線推送等應(yīng)用提供絕佳的決策依據(jù)。
儒家有云“安而不忘危,，存而不忘亡,，治而不忘亂”。提這些時代大勢,，就是要提醒大家居安思危,，及時轉(zhuǎn)變觀念、及時反應(yīng),、及時變革,。面對競爭環(huán)境的變幻莫測和自身發(fā)展的荊棘載途，唯有提前布局,，才能獲得先機(jī),，拿下“十三五”發(fā)展關(guān)鍵一局。趨勢就像一匹馬,，如果在馬后面追,，你永遠(yuǎn)都追不上；你只有騎在馬上,，才能和馬一樣快,，這就叫馬上成功！